#1254509 QUADRIX - 2019 - Administrador (CRA PA)

Texto para o item.

A previsão de disrupções e de tecnologias disruptivas é uma indústria de muitos bilhões de dólares. Think tanks, consultorias de tendências, agências, empresas de pesquisa, cientistas de dados e, evidentemente, consultores estão sempre lutando pela atenção e pelo dinheiro de grandes empresas e pelas contribuições de cérebros brilhantes.

Prognósticos e previsões são importantes; podem contribuir decisivamente para os resultados das empresas, melhorando‐os ou piorando‐os em bilhões de dólares. O problema do aparato de organizações e indivíduos envolvidos na disputa pelo mercado é a multiplicidade e a diversidade de abordagens disponíveis — nem todas são iguais e poucas são bastante flexíveis para se ajustarem aos contextos e às situações desafiadoras das economias de hoje.

Em geral, essa falta de flexibilidade significa que os resultados podem ser distorcidos, irrealistas ou, pior ainda, totalmente equivocados. Embora essas características sejam parte do jogo, acertar as predições também pode salvar vidas e resolver problemas complexos. Portanto, melhorar os prognósticos e as previsões deve ser prioridade de todos. Além disso, esse trabalho contínuo de atualização e adaptação proporciona às organizações e aos indivíduos a capacidade de tomar melhores decisões e talvez de rechaçar competidores, o que torna ainda mais importante a atenção constante e a revisão contínua das prospecções.

Prever é difícil, leva tempo e é oneroso. Tudo isso tem um denominador comum — mudança. Entretanto, mesmo alguns líderes empresariais de sucesso têm dificuldade de enxergar a necessidade de mudança e insistem em usar a mesma estratégia que “funcionou antes”, acenando com o porrete ameaçador e o bordão insidioso “sempre foi assim”. Esse tipo de desculpa não inspira nem instiga a empresa; pensar dessa maneira faz com que as rodas girem em falso e acabem atolando na estagnação.

Às vezes, as razões para resistir à mudança são evidentes e notórias — teme‐se a mudança de poder, o estresse que envolve o processo, o desenvolvimento de novas competências. Às vezes, porém, as pessoas simplesmente não conseguem mudar, a despeito de serem plenamente competentes, dedicadas e defensoras das mudanças em curso.

Muitas são as pesquisas psicológicas referentes a gestão da mudança, produtividade e tomada de decisões, e as conclusões de muitos estudos mostram que, sobretudo no inconsciente, as pessoas não conseguem mudar por força da contraposição de sentimentos antagônicos latentes (como o medo de que trabalhos complementares à mudança imponham desafios ainda mais árduos). Essa reação é, então, mal interpretada como resistência ou oposição.

O esforço de mudança deve ser mais forte do que a propensão à inércia, a costumeira tendência de “deixar tudo como está para ver como fica” ou, pior ainda, de permitir que, por omissão, as coisas degenerem.

Paul Armstrong. Dominando as tecnologias disruptivas. Internet: <exame.abril.com.br> (com adaptações).

Quanto ao texto e a seus aspectos linguísticos, julgue o item.

Os vocábulos “indústria”, “disponíveis” e “indivíduo” são acentuados graficamente de acordo com a mesma regra de acentuação gráfica.